تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت دوم و پایانی]
بعد از موفقیت علاءالدین، دیزنی یکبار دیگر تغییر رویه داد. مارک تِرِن نزدیک بود به بخشی از تیمی تبدیل شود که میزان فعالیت دیزنی در حیطه بازی های ویدیویی را به شکلی چشمگیر افزایش می داد. دیزنی دیگر به سمت فاصله گرفتن از توسعه بازی های ویدیویی حرکت نمی کرد؛ بلکه یکبار دیگر به مسیری بازگشته بود که واحد نرم افزارهای کامپیوتری سال ها پیش در آن قدم گذاشته بود.
در سال 1994، کمپانی، واحد «دیزنی اینتراکتیو» را تاسیس کرد و ترن و استیو مک بث به عنوان نایب رییس و مدیر جهانی آن انتخاب شدند. در آن زمان، از بخش افزارهای کامپیوتری دیزنی تنها 8 کارمند باقی مانده بود و تیم مدیریت آن یا کمپانی را ترک کرده بودند یا در شرف چنین کاری قرار داشتند؛ نرم افزارهای کامپیوتری باید از نو بازسازی می شد.
مک بث می گوید: «واحد اینتراکتیو به وجود آمده بود تا به همه چیز سرعت بخشیده و آنها را بهبود دهد. باید سرمایه گذاری های کلان تر می کرد، تیم های بزرگتر پدید می آورد و می دید که دیزنی تا چه حد می تواند روی بازار تاثیر بگذارد.»
بدون درنظرگیری عناوین پلتفرم های «گیم بوی» و «گیم گیر»، که لایسنس آنها در اختیار سایر توسعه دهندگان باقی مانده بود، بخش گیمینگ حالا به صورت عمودی با اکوسیستم دیزنی ادغام شده بود؛ تمام واحد توسعه بازی حالا به صورت داخلی از سوی دیزنی مدیریت می شد و خبری از کمپانی های دیگر نبود. واحد بازی، خانه پیشین خود در بخش «محصولات مصرف کنندگان» را بدرود گفت و به بخشی از واحد جدید «محصولات مصرف کنندگان و استدیوهای دیزنی» تبدیل شد.
مک بث توضیح می دهد: «موقعیت های خلاقانه، هیجان انگیز بودند و ما پی بردیم که می توانیم با قدم گذاشتن در زنجیره ادغام واحدهای مختلف، محصولات بهتری تولید کنیم.»
دیزنی اینتراکتیو در ابتدا از دو واحد مجزای Entertainment و Edu-tainment تشکیل شده بود که البته بعداً به 4 واحد تقسیم شدند. توسعه تمام محصولات به صورت داخلی صورت می گرفت و عناوین موفقیت آمیز زیادی مانند Maui Mallard in Cold Shadow، پوکوهانتس، شیر شاه و Nightmare Ned در دیزنی تولید شدند؛ ناگفته نماند که Nightmare Ned برای اولین بار براساس شخصیتی خارج از شخصیت های اصیل دیزنی ساخته شد، آن هم سال ها پیش از خرید برندهایی مثل استار وارز و مارول از طرف دیزنی.
دیزنی اینتراکتیو به رشد ادامه داد و خیلی هم سریع رشد کرد. هنگامی که ترن دیزنی را ترک کرد، واحد او 80 الی 120 کارمند مختلف داشت، در حالی که تا سه سال قبل، تعداد کارکنان به نزدیک 8 نفر می رسید. کمپانی چندین نفر را به صورت تمام وقت مسئول استخدام نیرو برای دیزنی اینتراکتیو کرده بود و دو بار در هفته و طی جلساتی سه ساعته، تیم مدیریت، وقت خود را به بررسی مهارت های استخدام شدگان اختصاص می داد. دیزنی همچنین می خواست بداند مردم برای تبدیل شدن به تهیه کنندگان و کارگردانانی موفق در زمینه بازی های ویدیویی، نیازمند چه مهارت هایی هستند.
ترن می گوید: «افراد زیادی نبودند که در زمینه روایت تعاملی داستان در هر سطحی مهارت داشته باشند، چرا که بازی های قبلی تا آن زمان از طریق ذهن و چشمان دنبال می شدند و تیمی بسیار کوچک، مسئولیت برنامه نویسی و مهندسی آن ها را برعهده داشت.»
مک بث از عملکرد مدیران رده بالای دیزنی در آن زمان و پشتیبانی از «ریسک های خلاقانه» تحت تاثیر قرار گرفته بود و اعتقاد دارد که همین پشتیبانی، به دیزنی اینتراکتیو اجازه داد تا تجارتی جدید و موفقیت آمیز را راه اندازی کند. وی می گوید: «وقتی شما برند کلاسیک بزرگی مانند دیزنی دارید، نمی توانید اهمیت مدیران ارشد کمپانی و آزادی عملی که از سوی آنها برای روی آوردن به تجارتی خلاقانه داده می شود را دست کم بگیرید.»
به عقیده ترن، با واحد اینتراکتیو حالا همچون دیگر بخش ها و محصولات دیزنی رفتار می شد. «افرادی بودند که به تجارت اینتراکتیو غبطه می خوردند اما تا زمانی که تجارت اینتراکتیو زیر نظر [استودیوهای والت دیزنی] بود و توسط جافری کاتزنبرگ رهبری می شد، دیگر قرار نبود این بخش جایی برود. این واحد درست مثل دیگر محصولاتی که از سوی کمپانی والت دیزنی تولید شده بودند هدایت می شد.»
با این حال در سال 1997 میلادی، بار دیگر زمان تغییرات در دیزنی اینتراکتیو فرا رسید. هزینه توسعه بازی های ویدیویی در حال افزایش بود؛ در ابتدا، توسعه بازی ها تنها 1 یا 2 میلیون دلار هزینه بر می داشت اما حالا این رقم به 5 الی 8 میلیون دلار رسیده بود. قوانین نظام حسابداری حالا بازی های ویدیویی را هم شامل می شد و دیزنی تصمیم گرفت تغییراتی در چگونگی مدیریت پول خود به وجود آورد؛ هزینه های واحد اینتراکتیو – مانند توسعه بازی – حالا به صورت آنی سرمایه دپارتمان را تحت تاثیر قرار می دادند و بعد از عرضه بازی ها مورد حسابرسی قرار نمی گرفتند.
در نتیجه این امر، واحد اینتراکتیو با تعدیل 25 درصدی نیرو مواجه شد و ترن و مک بث، هردو کمپانی را ترک کردند. دیزنی اینتراکتیو همچنین دیگر قادر به اتکا به پشتیبانی کاتزنبرگ و مایکل آویتز نبود؛ چرا که آنها هم مدت ها قبل راه خود را کمپانی جدا کرده بودند.
مک بث می گوید: «کمپانی احساس کرد که باید کمربندهایش را محکم کند. و اینکه با بررسی مجدد روند تجارتی و تلاش برای فروش لایسنس های بیشتر، مشکلی برای دیزنی به وجود نخواهد آمد یا مشکلات به حداقل خواهد رسید.»
در نهایت دیزنی اینتراکتیو به واحد «محصولات مصرف کنندگان» بازگشت و نگاهش را یک بار دیگر به فروش لایسنس های مختلف دوخت؛ حرکتی که تصمیم اخیر دیزنی در قبال دیزنی اینفینی طی سال جاری میلادی را تداعی می کند. کمپانی یکبار دیگر تغییر مسیر داده بود؛ آن هم تنها بعد از گذشت چند سال از افزایش تولیدات داخلی.
مک بث توضیح می دهد: «برنامه این بود که با تغییر استراتژی و روی آوردن به مدل تجارتی فروش لایسنس، دیزنی اینتراکتیو دیگر هزینه های چشمگیری در قبال توسعه محصولات آتی نداشته باشد؛ روشی محافظه کارانه نسبت به سرمایه گذاری و صرف هزینه.»
بازگشت به ابتدا
عناوین کلیدی زیادی در تاریخچه فعالیت دیزنی در صنعت بازی های ویدیویی به چشم می خورند؛ هم در میان بازی های لایسنس شده و هم بازی هایی که از سوی خود کمپانی انتشار یافتند. و در اوایل قرن بیست و یکم، دیزنی از نزدیک دید که پروژه های لایسنس شده تا چه حد می توانند موفقیت آمیز – یا شکست خورده – ظاهر شوند.
در بخش موفقیت آمیز قضیه، جان اسمیت، یکی از مدیران اجرایی دیزنی روی محصول لایسنس شده ای کار کرد که طرفداران بازی های دیزنی هنوز هم منتظر نسخه های دنباله آن هستند: عنوانی به نام Kingdom Hearts که توسط Square (یا Square Enix امروزی) ساخته شد و شخصیت های دیزنی و فاینال فانتزی را به جهانی واحد آورد.
با این حال همه بازی ها به چنین موفقیتی نرسیدند. در سال 2002، گراهام هاپر، مسیر اسمیت را را دنبال نمود و به عنوان نایب رییس اجرایی استودیوهای دیزنی اینتراکتیو شروع به کار کرد؛ واحدی که کوچک تر از قبل شده بود.
هاپر پیش از این با تیم دیزنی اینتراکتیو و کمپانی مشاوره دیگری فعالیت کرده بود و در تلاش بود تا «تجارت دیزنی را دگرگون کرده و آن را در مسیر درست قرار دهد.» در همین حال برخی از اعضای واحد مورد اشاره عقیده داشتند که نیازی به مسیری جدید نیست با دنبال کردن همان روند عملیاتی پیشین، می توان به موفقیت رسید.
هاپر می گوید: «وقتی من کارم را شروع کرد، مشخص بود که ما افراد بسیار خوبی در اختیار داریم و محصولات بسیار خوبی تولید کرده ایم، اما ما محصولاتی هم داشتیم که، می دانید، آنقدرها موفقیت آمیز نبودند؛ این محصولات بیشتر به دلایل مالی ساخته شده بودند تا رساندن عنوانی با کیفیت [به دست مخاطبان].»
کنترل کیفیت عناوین لایسنس شده نیز سخت بود: «به خاطر آن که برخی از خریداران لایسنس، مانند اسکوئر، سرمایه عظیمی صرف کیفیت می کردند و محصولاتی فوق العاده تولید می نمودند؛ اما این مسئله درباره سایر خریداران لایسنس صادق نبود.»
در آن زمان، تمام محصولات مبتنی بر کنسول، لایسنس شده بودند و دیزنی بیشتر به انتشار عناوین پی سی و محتویات آموزشی می پرداخت که توسط توسعه دهندگان داخلی توسعه می یافتند. با این حال دیزنی شانس زیادی با این محتویات آموزشی در بازار گیمرهای مسن تر نداشت و سهم بازار پی سی هم در حال کاهش بود. هاپر می گوید: «ما در دو تا از بدترین نقاط ممکن بودیم.»
رییس هیئت مدیره محصولات مصرف کنندگان، اندی مونی، هاپر را به دیزنی اینتراکتیو فرستاد. مونی می خواست هاپر گروه را مدیریت کرده و با تغییر آن به مدل تجارتی فروش لایسنس، شروع به درآمدزایی کند. پیش از آن که سرمایه بیشتری به دیزنی اینتراکتیو تزریق شود یا برنامه های استراتژیک آن معین گردد، لازم بود شروع به سوددهی کند.
هاپر باید دیزنی را قانع می کرد که دلایل عملکرد ضعیف واحد اینتراکتیو به جایگاه آن در بازار باز می گردد. او معتقد بود که دیزنی اینتراکتیو به جای تمرکز روی درآمدزایی در کوتاه مدت، باید به سمت موقعیت های بهتر و در حال رشد تغییر مسیر داده و ایدئولوژی همان محصولات با کیفیتی که در دیگر بخش های دیزنی تولید شده و به سوددهی می رسیدند را دنبال کند.
هاپر می گوید: «ماهیت تجارت بازی های ویدیویی این گونه است که هر چند سال یکبار، همه چیز دچار تغییر می شود.» وی با در نظرگیری درآمد زایی کم عناوین پی سی مخصوص کودکان، آخرین استودیوی توسعه دهنده بازی های پی سی دیزنی را بست.
هاپر متوجه شد که در صورت تغییر مدل تجارتی دیزنی اینتراکتیو و تمرکز روی فروش لایسنس فرنچایزهای دیزنی، کمپانی تنها می تواند به میزان مشخصی از درآمدزایی برسد. این استراتژی سبب خواهد شد تا هر سال تقریباً میزان یکسانی درآمد کسب شود و هیچ رشدی وجود نخواهد داشت.
دیزنی اینتراکتیو اولین بازی های خود برای گیم بوی ادونس را در سال 2002 عرضه کرد: Peter Pan Return to Neverland و Lilo & Stitch. این دو عنوان که تحت مدیریت جان اسمیت به تایید رسیده بود، عملکرد خوبی از خود به جای گذاشتند و نشان دادند که چطور تیم دیزنی می تواند بازی های قبلی خود را بدون کنار گذاشتن آنها به مراحل نهایی تولید برساند. این عناوین همچنین از نظر هاپر مبنی بر نیاز دیزنی به بازگشت دوباره به انتشار بازی های ویدیویی حمایت کردند.
دیزنی اینتراکتیو در نهایت به مسیر توسعه بازی های کنسولی قدم گذاشت و با عناوین ابتدایی خود مانند The Chronicles of Narnia و Chicken Little به موفقیتی فراتر از انتظارات رسید. Chicken Little اولین بازی کمپانی بود که به کمک استودیوی ساکن یوتا، یعنی Avalanche Software، سازنده دیزنی اینفینیتی، توسعه یافت و در نهایت از سوی کمپانی خریداری شد.
دیزنی به گسترش ابعاد کاری خود ادامه داد و استودیوهایی نظیر Black Rock (سازنده Pure و Split/Screen) و Junction Point (سازنده Epic Mickey) و Propaganda Games (سازنده Toruk) را تاسیس کرد.
«هرچه ما سریع تر رشد می کردیم، به نظر می رسید که در حال از دست دادن پول هستیم.» هاپر ادامه می دهد: «اما کاری که انجام می دادیم، سرمایه گذاری روی عناوین آتی بود.» خروجی انیمیشن دیزنی چندان مناسب نبود و به همین جهت، تجارت بازی نمی توانست روی درآمدزایی از طریق بازی های ساخته شده براساس فرنچایزهای انیمیشن حساب باز کند. با این حال عناوین مبتنی بر محتویات کانال دیزنی، مانند Hannah Montana روی کنسول دستی DS نینتندو، فروش غیرقابل پیش بینی به همراه آوردند.
و در حالی که مخاطبان مونث – که معمولاً سایر ناشران توجهی به آن ها نشان نمی دهند – سودآوری زیادی برای کمپانی داشتند، دیزنی احساس می کرد که باید به تولید محتویات گیمینگ برای پسرهای جوان نیز بپردازد.
در این زمان، دیزنی هنوز برندهای مارول یا استار وارز را خریداری نکرده بود و هاپر می خواست وارد حوزه ای شود که شاید کاراکترهای دیزنی از محبوبیت لازم در آن برخوردار نبودند. با این حال؛ چنین محتویاتی چندان با تصویر خانواده-پسند دیزنی مطابقت نداشتند و می توانستند به اعتماد مشتریان آسیب بزنند.
برای حل این مشکل، آیسنر از تیم بازی خواست همان کاری را بکند که پیش تر با فیلم های دیزنی صورت گرفته بود: استفاده از یک مارک تجاری متفاوت. بنابراین دیزنی اینتراکتیو نام خود را در سال 2003 به Buena Vista Games تغییر داد تا به عقیده هاپر، «انعطاف پذیری استراتژیک» بیشتری داشته باشد. بنابراین حالا بازی های دیزنی با دو نام تجاری دیزنی اینتراکتیو و Buena Vista Games به دست مشتریان می رسیدند و نام تجاری دوم، برای محتویاتی مورد استفاده قرار می گرفت که برای برند دیزنی مناسب تلقی نمی شدند.
اما این مسئله خیلی زود دیزنی را با مشکلی تازه با تولیدکنندگان کنسول های خانگی مواجه کرد؛ کمپانی مجبور بود با هر کمپانی تولیدکننده، در قرارداد انتشاراتی متفاوت داشته باشد. البته این مشکل با راهکاری ساده برطرف گشت: اکثر بازی ها می توانستند با نام تجاری Buena Vista Games منتشر شوند.
وقتی باب ایگر زمام دیزنی را در سال 2005 به دست گرفت، تغییری دوباره در راستای تمرکز روی کالاهای مهم برای هسته برند دیزنی به وجود آمد. نام Beuna Vista Games یکبار دیگر در سال 2007 به دیزنی اینتراکتیو تغییر کرد و از نام های تجاری دیگری مانند ABC و Touchstone برای عناوینی همچون Turok استفاده شد.
«اگر دیزنی واقعا می خواست، فکر نمی کنم که به موفقیت در حوزه بازی های ویدیویی نمی رسید.» اپر ادامه می دهد: «ولی به نظرم اگر شما به سمت حرکت نظام سرمایه داری نگاه کنید، در حال حاضر آنها احتمالاً پول بیشتری به ازای هر دلاری که صرف بازی مارول بعدی شده به دست خواهند آورد تا عنوانی که هنوز به فرنچایز تبدیل نشده… تصمیمات تجاری آنها منطقی است.»
اما ایگر همچنین به دیزنی اینتراکتیو آزادی بخشید؛ هرچند که این آزادی آنقدرها هم چشمگیر نبود. «داستان اسباب بازی 3» اولین انیمیشن پیکسار بود که لایسنسش به THQ فروخته نشده بود و تیم دیزنی اینتراکتیو امیدوار بود که توسعه بازی را به آن بسپارند. با این حال ایگر به جای انتقال لایسنس به یکی از استودیوهای داخلی، تصمیم را به جان لستر، مدیر پیکسار سپرد و با ایده های THQ و دیزنی اینتراکتیو مخالفت کرد.
ایده ای که دیزنی اینتراکتیو و Avalanche Software ارائه داده بودند، عنوانی بود شامل تمام کاراکترهای «داستان اسباب بازی» که قادر به بازی با یکدیگر در نوعی جعبه اسباب بازی بودند؛ ایده ای که بذر تولید عنوان®
آخرین دیدگاه‌ها